Защо лидерите винаги обядват последни?!

Книгата на Саймън Синек – един от най-известните TED лектори, вече и на български език!

Лидерите са онези, които се хвърлят в непознатото с главата напред.

Поставят интересите си на втори план, за да ни тласнат към бъдещето.

Биха предпочели да жертват своето, за да спасят нашето.

И никога не биха жертвали нашето, за да спасят своето.

Готови са да се откажат от времето, енергията, парите и  дори от храната си.

Затова лидерите винаги избират да обядват последни.

 Саймън Синек

Представете си свят, в който всички отиват вдъхновени на работа, чувстват се удовлетворени и оценени през деня, а след това се прибират у дома щастливи. Това може да звучи като фантастичен и идеализиран сценарии, но за Саймън Синек е напълно реалистичен.

Докато работи за компании из цял свят, известният мотивационен говорител и маркетингов консултант забелязва, че в някои екипи хората имат пълно доверие помежду си и буквално биха рискували живота си един за друг. За тях работата не е място, където се страхуват, а място, на което ги ценят. В успешните организации добрите лидери създават среда, в която хората работят заедно, за да постигнат забележителни неща.

Вдъхновяващото лидерство е основна тема и в TED лекциите му, които имат над 40 милиона гледания. Идеите от тях са залегнали в книгата „Лидерите винаги обядват последни“ – световен бестселър, който вече излезе и на български език.

Саймън Синек използва ярки примери от фабрики до високотехнологични компании, от американските военноморски сили до коридорите на властта, за да очертае философия и стратегия как лидерите да ръководят, да изграждат доверие и да вдъхновяват хората си да се отнасят един към друг не като противници, съперници или опозиция, а като съюзници. Всеки лидер трябва да се стреми да постигне атмосфера, в която не съществуват заплахи, като създава чувство за принадлежност у служителите. Като им предложи устойчива корпоративна култура, базирана на ясен набор от човешки ценности и убеждения. Като им предостави възможност да вземат решения. Като им демонстрира доверие и емпатия. Като изгради безопасен кръг. Когато доверието и сътрудничеството процъфтяват, тогава се засилва чувството за принадлежност на хората и желанието им да вървят напред заедно и да дадат своя принос в екипа.

В книгата Саймън Синек обръща специално внимание на милениалите, като посвещава цяла глава на работата с това поколение. Тя е вдъхновена от известното видео „Millennials in the workplace“, което общо има повече от 150 млн. гледания.

„Лидерите винаги обядват последни“ е за лидерите, които винаги имат ясна, конкретна и видима визия, които са жертвоготовни и поемат отговорността върху своите последователи.

Според Саймън Синек истинското лидерство не е запазено само за хората на върха. То е отговорност на всеки, който принадлежи към групата. Макар че хората с висок ранг притежават силата да работят в по-голям мащаб, всеки от нас има отговорност да опази безопасния кръг здрав. Всички трябва да започнем да правим малки неща за доброто на другите. Днес. Малко по малко.

Кои са най-важните качества на добрия лидер според Саймън Синек

Той присъства постоянно в социалните мрежи – има милиони последователи, видеата и TED лекциите му са гледани от милиони, интервютата с него и цитатите от книгите му имат стотици хиляди споделяния.

Той е Саймън Синек – cветовноизвестният мотивационен и маркетингов консултант, един от най-популярните TED лектори. TED лекциите му за вдъхновяващото лидерство имат над 40 милиона гледания. Идеите от тях са залегнали в основата на книгата „Лидерите винаги обядват последни“, която от 8 октомври 2018 г. вече е достъпна и за българските читатели.

В нея е включена глава, специално посветена на поколението на милениалите и как бизнесът да работи с тях. Тя е вдъхновена от известното видео на Саймън Синек  „Millennials in the workplace“, което общо има повече от 150 млн. гледания.

Кои са най-важните качества на високоефективния лидер?

Добрите лидери дават възможност на другите да опитат, независимо дали ще успеят, или ще се провалят. Много често бъркаме личностните качества с лидерството. Лидерството не се изразява в това да си мил и учтив или пък точно обратното. Някои лидери имат трески за дялане, други са с трудни характери, а трети могат да бъдат приятна компания, но не това ги определя като лидери. Добрите лидери са тези, които искат да видят как постигаме повече; тези, които ни провокират да дадем най-доброто от себе си. И не заради тяхната лична изгода, а защото вярват, че имаме какво да покажем. Лошите лидери са онези, които ни притискат да вършим нещо, за да могат те да спечелят, като се възползват от нашата упорита работа.

Можете ли да споделите пример за компания, с която сте работили и която отговаря на Вашето определение за лидерство?

Имам няколко примера. Морската пехота на САЩ е прекрасен образец. Това са хора, които поверяват живота си един на друг. Изумителното е, че те невинаги се харесват, но имат доверие помежду си. Смятаме, че първо трябва да харесваме човека срещу нас, преди да му се доверим, но всъщност не е непременно така. От морската пехота идва идеята за заглавието на книгата „Лидери винаги обядват последни“. Появи се в един разговор с генерал от Военноморските сили, когото попитах какво прави отношенията между тюлените толкова специални, а той ми отвърна, че офицерите винаги се хранят последни. Това, което имаше предвид, беше, че ако отидете в която и да е столова на военноморските сили, ще забележите, че пехотинците са се наредили пред бюфета по ранг. Най-старшият е най-отзад на опашката, а най-младшият е първи. Никой не им е казал, че трябва да го правят именно по този начин, нито е опоменато в някой правилник. Случва се, защото така възприемат идеята за отговорността на лидера. Ние мислим, че лидерството означава ранг и сила, а те гледат на него като поета над другите хора отговорност.

Друга организация, която бих дал за пример е „Barry-Wehmiller”. Това е голямо предприятие в Сейнт Луис, управлявано от Боб Чапман. Боб вярва, че компанията и нейните лидери носят отговорност за живота на всички, работещи там. Той знае, че всеки един човек в организацията е нечий син или дъщеря и че е задача на лидера да се грижи за безопасността му. Ако го попитате „Какво прави вашата компания?“, той ще отвърне, че вдъхновява хората да вършат необикновени неща. Това е производствено предприятие със сини работнически униформи и старомодни традиции. Различно го прави начинът, по който Боб Чапман гледа на отговорността си за благосъстоянието на своите работници, и именно поради това “Barry-Wehmiller” е изключително успешна компания. Успели са да устоят на икономическата криза, грижат се един за друг, имат висок морал, лоялни са и иновативни. В продължение на години превъзхождат своите конкуренти и поддържат постоянен ръст от 20% на година за последните две десетилетия.

Ако сте служител, хванат в капана на работа, която не харесвате, и сте сред колеги, с които не се разбирате, какво бихте направили?

Много често, когато не харесваме своята работа, не е заради самата дейност, а заради хората, с които работим, и заради липсата на лидер. Удивително е колко вдъхновени и мотивирани можем да бъдем, когато харесваме колегите си и когато с удоволствие отиваме на работа, защото знаем, че там нашият лидер се грижи за благополучието ни. И затова, когато кажем, че не харесваме работата си, вероятно е, защото там не се чувстваме в безопасност. Тогава се чудим какво да направим и най-бързото решение е просто да напуснем. Но не е задължително изходът от ситуацията да е такъв. Друг вариант за решение би бил да останем и заедно да разрешим проблема, който очевидно ни дърпа назад.

Идеята е съвсем безкористно да подадете ръка. Всички ние сме така обзети от мислите и терзанията за нас самите: как да бъдем щастливи; как да открием работата, която обичаме; как да станем милионери; как да отслабнем. А всъщност истината е, че удовлетворението и успехът идват от нашия опит да помогнем на близките ни да постигнат своите мечти. Как да помогна на някого, за когото ме е грижа, да намери работата, която обича, или да открие щастие в своята работа? И когато се ангажираме със служба в името на другите, съвсем естествено, биологично и антропологично, ще поемем по пътя към нашия собствен успех и нашето собствено щастие.

Какъв е Вашият съвет за компаниите и лидерите, които искат да изградят успешна и устойчива фирмена култура?

Трябва да имате ясно изразени ценности и ясно изразена кауза. Трябва да знаете защо компанията съществува извън рамките на продукта, отвъд печеленето на пари. Печалбата е само резултат. Това е горивото, което поддържа компанията, но не е крайната цел.

Защо мислите, че повечето комапнии грешат в подхода си?

Това, което много организации не осъзнават, е, че ценностите не са нещо, с което се парадира. „Честност”, „иновативност” и „почтеност” – това не е нещо, което слагаш по средата на конферентната маса или изписваш на бялата дъска.

Толкова много компании говорят за грижата за хората си и за „почтеността”, но в края на годината отново правят масови съкращения. Това не е грижа за хората. Също така те могат да имат служител, който е високоефективен, но с разрушително и токсично поведение спрямо фирмената култура. И все пак няма да направят нищо по въпроса с отношението му, защото е от полза за печалбата. Действията трябва да са в синхрон с написаните на дъската ценности. Не е достатъчно да ги отбележат, а и да се придържат към тях.

В книгата „Лидерите винаги обядват последни“ има глава, посветена на милениалите. Защо отделихте специално внимание на това поколение?

Направих го поради три причини. Първо, за да напомня на работодате­лите да проявяват емпатия. Няма нищо „сбъркано“ в това поколе­ние. Лидерите на компании не трябва да забравят да възприемат хората си такива, каквито са, и да уважават факта, че личните им преживявания влияят върху подхода им към света. Това не е нещо, което трябва да имаме предвид или да прилагаме само към милениалите. Трябва да проявяваме емпатия към всеки, с когото работим. Втората причина бе да се опитам да помогна на миле­ниалите да разберат, че някои от негативните емоции, които може би изпитват към себе си, не са нещо необичайно и не са по тяхна вина, а са споделени от много други, които са израснали по същия начин. Иска ми се те да поемат дълбоко дъх и да свалят то­вара от плещите си. Да признаем как се чувстваме в действител­ност, носи катарзис. Лъгането, криенето и преструването могат само да увеличат несигурността, която изпитваме. Само когато милениалите (а и всеки от нас) се научат да приемат съдбата си, ще започнем да полагаме усилия за растеж и да работим продук­тивно. И трето – исках да споделя някои от тактиките, които знам, така че милениалите и тези, които ги наемат, да направят реални стъпки към растеж и да си помагат един на друг. Милениалите могат да предприемат стъпки към израстване и да намерят какво­то търсят. А компаниите да предприемат стъпки в създаването и изграждането на безопасни кръгове. Здравословната работна сре­да като тази, която описвам в книгата, е добра за всички служители и по всяка вероятност ще има позитивно влияние и върху живота на милениалите.

Възможно ли е всеки да обича работата си?

(откъс от „Лидерите винаги обядват последни“ на Саймън Синек)

Да обичаме работата си, да се чувстваме сигурни на работното място, да работим за компания, на която действително ѝ пука как се чувстваме и какво мислим за това, което правим – всичко това звучи идеално. Но броят на лидерите, които искат служителите им да се чувстват сигурни, когато идват на работа, за жалост, е много по-нисък, отколкото си представяме. Работата е просто работа.

Идеализмът, за който говоря, е чудесен за книгите, посветени на професиите и заниманията ни, но реалността е по-различна. Имаме сметки за плащане, деца за изхранване, финансиране на университетско образование. На главата ни се е струпало прекалено много. А и светът навън, огромното непознато пространство, всъщност е опасен. Така че си стоим на същото място заради усещането за сигурност.

Повечето от нас обаче не си дават сметка, че цената, която плащаме, за нещото, което възприемаме като стабилност, е висока. Става дума за здравето.

Стресът и тревожността на работното място имат по-малко общо с работата, която вършим, и много повече със слаб мениджмънт и лидерство. Когато знаем, че на работното ни място има хора, които ги е грижа как се чувстваме, нивата на стрес намаляват. Но когато имаме чувството, че сме единствените загрижени за себе си, или виждаме, че лидерите на компанията се интересуват повече от числата, отколкото от нас, стресът и тревожността се покачват. Ето откъде идва желанието да си сменим работата – не изпитваме лоялност към компанията, чиито лидери не ни създават чувство за принадлежност или не ни дават причина да останем, отвъд въпроса за парите и придобивките.

Но напускането на работата не е единственият път. Има много по-прост и потенциално по-ефективен – да останем.

Но това не означава, че може да се измъкнем, без да направим нещо. Ще трябва да променим някои неща, когато отидем на работа. Ще се наложи да отклоним част от фокуса си върху себе си и да обърнем повече внимание на хората около нас.

Точно както спартанците, ще трябва да се научим, че силата ни ще дойде не от остротата на копията ни, а от желанието ни да предложим на другите защитата на нашите щитове.

Подкрепящата ни и добре управлявана работна среда е полезна за здравето ни. Тези, които усещат, че имат повече контрол, че се чувстват упълномощени да вземат решения, вместо да чакат одобрение, страдат от по-малко стрес. Онези, които правят това, което са им казали, и винаги са принудени да следват правилата, страдат най-много. Усещането ни за контрол, стресът и способността ни да показваме най-доброто от себе си, са пряко свързани с това колко сигурни се чувстваме в една организация.

Има само един начин да разрешим този проблем – като изградим и поддържаме кръгове на сигурността на работното място. Да сочим виновните с пръст, не е решение, но да се обединим  и да направим нещо – е.

Чрез създаването на безопасен кръг лидерите намаляват заплахата, която хората усещат вътре в групата, а това ги освобождава и им позволява да посветят повече време и енергия, за да защитят организацията от непрекъснатите опасности отвън и да уловят големите възможности. Без безопасен кръг хората са принудени да хабят твърде много време и енергия, за да се защитават един от друг.

Средата, хората около нас, определят къде ще инвестираме енергията си. Колкото повече вярваме, че ни пазят гърбовете, толкова по-подготвени сме да посрещнем непрестанните заплахи отвън заедно. Само когато чувстваме, че се намираме в безопасен кръг, ние се движим напред като сплотен отбор, по-способен да оцелее и да се развива независимо от външните обстоятелства.

Силата и издръжливостта на една компания не идват от продуктите и услугите, а от разбирателството между хората в нея. Всеки член на групата има принос в опазването на безопасния кръг и е задача на лидера да се увери, че те го правят. Основната задача на лидера е да внимава за хората в кръга.

В безопасния кръг се чувстваме оценени от колегите си и обгрижени от хората над нас. Ставаме напълно уверени, че лидерите на организацията и колегите ни подкрепят и ще направят всичко по силите си, за да ни помогнат да успеем. Превръщаме се в членове на групата. Усещаме, че принадлежим към нея. Когато вярваме, че другите в групата, тези в кръга, ще се грижат за нас, се създават условия за свободна размяна на информация и ефективна комуникация. Това е основополагащо за появата на иновации, за предотвратяването на ескалацията на проблеми и подготвянето на организациите да се защитават от външни опасности и да не пропуснат всяка добра възможност.

Когато лидерите на организациите се вслушат в работещите в нея, се изгражда нова фирмена култура на загриженост, която позволява на хората и идеите да процъфтяват. Без принуда, напрежение и натиск хората по естествен начин се стараят да си помагат и работят за напредъка на компанията заедно. Работенето с чувство на задължение е заменено от работенето с чувство на гордост. А идването на работа за компанията е заменено с идването на работа в името на хората, които са наети в нея. Работата вече не е място, където да се страхуват, а е място, на което ги ценят.

 

 

 

Вашият коментар